- Durée
- 10 à 12 semaines
- Séances de 4 heures
- 10
- Événement de fin
- Demo Day Expand
- Pitch et questions du jury
- 8 min + 7 min
Pour qui
Startups financées ou rentables, solidement installées sur leur premier marché, qui préparent leur expansion internationale et leur Série B.
Prérequis
Avoir suivi Catalyst Raise, ou avoir réalisé une levée de fonds.
Ce que vous aurez en sortant
Un marché prioritaire choisi et son plan d’entrée écrit, une organisation multi-pays définie, un rapport d’impact, un plan de Série B et une gouvernance structurée.
Le programme
Catalyst Expand est le programme de scale-up de startupcatalyst.co, le dernier stade du parcours Catalyst. Pendant dix à douze semaines, à raison d’une séance de quatre heures par semaine, l’équipe dirigeante prépare le passage d’une entreprise installée sur un marché à une entreprise qui opère dans plusieurs pays. Chaque séance traite une décision de dirigeant (marchés, mode d’entrée, portefeuille de produits, opérations, organisation, alliances, impact, Série B, vision) et se termine par des livrables concrets qui alimentent votre plan d’expansion.
Comptez quatre heures de travail par semaine en dehors des séances : analyser vos marchés cibles, consulter vos équipes, rencontrer partenaires et investisseurs. Les séances sont des ateliers entre dirigeants : on y travaille sur vos décisions réelles, avec vos chiffres, et on challenge vos choix comme le ferait un board.
Le parcours se termine par le Demo Day Expand, où chaque équipe pitche sa vision à cinq ans pendant huit minutes devant un jury de fonds de croissance, de grands groupes et de dirigeants de scale-ups, répond sept minutes à ses questions, puis reçoit en une minute le retour du jury.
Le déroulé, séance par séance
Le fil rouge du programme est le plan d’expansion, complété séance après séance par les livrables de chaque chapitre. La phase A choisit et entre : diagnostic et ambitions à trois ans (séance 1), choix des marchés (séance 2), mode d’entrée et plan des 100 premiers jours (séance 3). La phase B opère à l’échelle : stratégie multi-produits (séance 4), opérations multi-pays (séance 5), organisation internationale (séance 6). La phase C consolide et convainc : alliances et acquisitions (séance 7), impact (séance 8), Série B et gouvernance (séance 9), puis pitch de vision (séance 10), qui prépare le Demo Day.
Chaque séance commence par un point sur les décisions de la semaine et se termine par une nouvelle mission. Comptez quatre heures de travail par semaine hors séance. Les chapitres n’ont pas de durée imposée : chacun prend le temps que son contenu demande, dans une séance de quatre heures.
Phase A · Choisir et entrer
3 séances, 12 h : diagnostiquer sa préparation, choisir ses marchés et construire son plan d’entrée
Diagnostic et socle
Vous avez levé des fonds ou financé votre croissance par une activité rentable, votre premier marché vous connaît, et la question n’est plus « est-ce que ça marche ? » mais « jusqu’où, et dans quel ordre ? ». Cette première séance pose le socle de Catalyst Expand. Vous découvrez le parcours, ses trois phases et ses jalons de sortie. Vous vérifiez que votre modèle, votre traction et vos unit economics sont assez solides pour être exportés. Vous mesurez honnêtement votre préparation à l’expansion, vous fixez vos ambitions à trois ans, puis vous construisez la feuille de route qui vous mènera au Demo Day.
Objectifs de la séance
- Situer son entreprise dans le parcours Expand : ses trois phases, ses jalons de sortie et le plan d’expansion qui sert de fil rouge.
- Vérifier sur une page la solidité de son modèle, de sa traction et de ses unit economics avant de les exporter.
- Évaluer sa préparation à l’expansion sur six dimensions et repérer les écarts bloquants.
- Formuler des ambitions à trois ans chiffrées, cohérentes avec sa levée et avec ses capacités réelles.
- Construire la feuille de route du programme : livrables, responsables, rythme hebdomadaire et points de décision.
Choisir ses marchés internationaux
Votre diagnostic est posé, vos ambitions à trois ans sont écrites. Reste la question que tout le monde vous pose : où aller ? Cette séance transforme une intuition (« le Sénégal, c’est logique », « la France, c’est là qu’est l’argent ») en un choix argumenté. Vous clarifiez pourquoi et quand partir, vous construisez une grille de scoring pour comparer vos pays candidats, vous analysez en profondeur les deux ou trois premiers, vous ordonnez votre expansion, puis vous désignez votre marché prioritaire et les hypothèses qu’il faudra vérifier avant d’y investir.
Objectifs de la séance
- Formuler sa raison de s’internationaliser et la fenêtre de temps qui la rend pertinente.
- Comparer objectivement huit à douze pays candidats avec une grille de scoring pondérée et testée.
- Analyser un pays en profondeur sur trois axes : taille utile, cadre réglementaire et position concurrentielle possible.
- Ordonner son expansion en choisissant un rythme, une logique de passage d’un pays à l’autre et des règles d’arrêt.
- Désigner son marché prioritaire et planifier le test de ses trois hypothèses les plus risquées.
Entrer sur un nouveau marché
Votre marché prioritaire est choisi et ses hypothèses les plus risquées sont en cours de test. Il faut maintenant décider comment y entrer, et le préparer sérieusement. Cette séance couvre les cinq décisions qui transforment un choix de pays en plan d’entrée : le mode d’entrée, le véhicule juridique et contractuel (filiale, partenaire, acquisition ou export), l’adaptation de l’offre et du prix, la conformité locale, et enfin le plan des cent premiers jours.
Objectifs de la séance
- Comparer les modes d’entrée sur un marché étranger selon le contrôle, la vitesse, le coût, le risque et la réversibilité.
- Choisir son véhicule d’implantation (export, partenaire, filiale, succursale ou acquisition) et en connaître les implications concrètes.
- Décider ce qu’il faut standardiser et ce qu’il faut adapter dans son offre, et fixer un prix local qui préserve la marge.
- Cartographier ses obligations locales et en déduire la date au plus tôt de son lancement.
- Construire un plan des cent premiers jours avec objectifs, responsables, budget, risques et critères de décision.
Phase B · Opérer à l’échelle
3 séances, 12 h : élargir son offre, organiser ses opérations multi-pays et bâtir une organisation internationale
Développer une stratégie multi-produits
Votre produit marche, vos clients restent, et ils vous demandent davantage : un module de plus, un service complémentaire, parfois un tout autre produit. Vos nouveaux pays font apparaître d’autres besoins. Faut-il élargir votre offre, et si oui, comment ? Cette séance vous aide à passer d’un produit qui réussit à un portefeuille cohérent, sans tomber dans la dispersion. Vous vérifiez d’abord si vous êtes prêts à élargir. Vous situez vos options de croissance avec la matrice d’Ansoff. Vous évaluez un nouveau produit avant de le construire. Vous organisez votre portefeuille, puis vous construisez une roadmap produits sur deux ans.
Objectifs de la séance
- Diagnostiquer si son entreprise est prête à élargir son offre, à l’aide de quatre signaux et d’un test en trois questions.
- Situer toutes ses options de croissance dans la matrice d’Ansoff et choisir la priorité de l’année.
- Évaluer un nouveau produit avant de le construire : score, choix entre construire, acheter ou s’associer, business case chiffré.
- Organiser son portefeuille : rôle de chaque produit, gestion de la cannibalisation, architecture de marque et arrêts assumés.
- Construire une roadmap produits sur vingt-quatre mois, cohérente avec son expansion géographique et ses ressources.
Opérer à l’échelle multi-pays
Votre plan d’entrée est écrit, votre portefeuille de produits est clarifié. Reste à faire tourner l’ensemble dans plusieurs pays à la fois, sans que le siège devienne un goulot d’étranglement ni que chaque pays réinvente ses propres règles. Cette séance construit la mécanique opérationnelle d’une entreprise multi-pays. Vous décidez ce qui se centralise et ce qui se délègue, vous organisez vos processus en un playbook commun, vous mettez votre finance à l’épreuve des devises, vous choisissez des outils capables de suivre, puis vous bâtissez un tableau de bord par pays qui dit, chaque mois, où accélérer et où corriger.
Objectifs de la séance
- Répartir les décisions entre le siège et les pays, avec des niveaux de délégation et des bornes chiffrées.
- Construire un playbook pays : des processus communs, un propriétaire global par processus et des variantes locales documentées.
- Mesurer son exposition aux devises et au rapatriement des fonds, et fixer une politique de trésorerie.
- Choisir des systèmes multi-entités et multi-devises, avec une source unique de vérité par type de donnée.
- Piloter chaque pays avec un tableau de bord aux définitions communes, des cibles par stade et des règles de décision.
Bâtir une organisation internationale
Vos processus, votre finance multi-devises et vos indicateurs par pays sont posés. Reste le plus difficile : les personnes. Dès que votre entreprise s’étend sur plusieurs pays, la distance dilue ce qui allait de soi au siège : le contexte des décisions, la confiance, la culture, la vitesse, le sentiment d’appartenance. Cette séance vous apprend à repérer ces dilutions, à recruter le country manager qui portera votre premier marché étranger, à manager des équipes qui ne travaillent pas comme vous, à organiser vos rituels entre plusieurs fuseaux horaires, puis à écrire la charte qui transmettra votre culture sans que les fondateurs soient dans la pièce.
Objectifs de la séance
- Diagnostiquer ce que la distance dilue dans son organisation : contexte, confiance, culture, vitesse de décision et appartenance.
- Définir le profil, le mandat, la rémunération et le processus de recrutement de son premier country manager.
- Comparer sa culture de travail à celle de son marché prioritaire avec la Culture Map d’Erin Meyer, et en tirer des règles d’équipe.
- Concevoir un système de rituels et de canaux de communication qui fonctionne entre plusieurs pays et fuseaux horaires.
- Rédiger une charte culture qui distingue ce qui est commun partout et ce qui s’adapte dans chaque pays.
Phase C · Consolider et convaincre
4 séances, 16 h : nouer des alliances, mesurer son impact, préparer sa Série B et pitcher sa vision au Demo Day
Alliances stratégiques et acquisitions
À ce stade, votre croissance ne dépend plus seulement de vos ventes : elle dépend aussi des alliances que vous nouez et des entreprises que vous pourriez racheter. Un grand groupe peut vous ouvrir en six mois un réseau de distribution qu’il vous faudrait cinq ans pour construire ; une acquisition peut vous apporter une licence, une équipe locale et des clients dans un pays où vous partiriez de zéro. Mais ces opérations peuvent aussi vous enfermer dans une dépendance, vous faire payer trop cher une promesse, ou détruire ce que vous avez acheté. Cette séance vous apprend à choisir entre alliance, coentreprise et acquisition, à identifier les grands groupes qui comptent pour vous, à évaluer une cible, à réussir une intégration, puis à écrire votre feuille de route des alliances.
Objectifs de la séance
- Choisir entre alliance, coentreprise et acquisition selon le contrôle recherché, le capital disponible, l’incertitude et la nature des ressources visées.
- Identifier les grands groupes qui détiennent la ressource qui freine son expansion, et trouver la bonne porte d’entrée.
- Évaluer une cible d’acquisition sur des critères explicites et vérifier ses données à la source.
- Préparer l’intégration d’une acquisition : degré d’intégration, personnes clés, promesses et jalons des 100 premiers jours.
- Construire une feuille de route des alliances sur 18 mois, cohérente avec son plan d’expansion et sa Série B.
Mesurer et piloter son impact
Vous allez bientôt rencontrer des fonds de croissance, des investisseurs à impact et des institutions de financement du développement. Tous vous poseront la même question, sous des formes différentes : quel changement réel votre entreprise produit-elle, pour qui, et comment le savez-vous ? Cette séance vous apprend à répondre avec rigueur. Vous comprenez ce que chaque type d’investisseur attend, vous construisez votre théorie du changement, vous choisissez des indicateurs alignés sur les objectifs de développement durable et le catalogue IRIS+, vous posez votre politique ESG, puis vous rédigez votre rapport d’impact sur une page.
Objectifs de la séance
- Distinguer les attentes des investisseurs classiques, des investisseurs à impact et des institutions de financement du développement en matière d’impact et d’ESG.
- Construire une théorie du changement qui relie les activités de l’entreprise à des résultats mesurables, hypothèses comprises.
- Choisir cinq à sept indicateurs alignés sur les objectifs de développement durable et le catalogue IRIS+, avec leur valeur de référence.
- Rédiger une politique ESG proportionnée, avec des engagements mesurables et un calendrier de reporting.
- Produire un rapport d’impact sur une page, honnête sur ses limites et lisible en deux minutes.
Lever sa Série B et structurer sa gouvernance
Votre plan d’expansion est écrit : marché prioritaire, organisation, alliances, impact. Il faut maintenant le financer, et changer de catégorie de partenaires financiers. La Série B ne ressemble pas à l’amorçage ni à la Série A : les montants changent d’ordre de grandeur, les fonds de croissance regardent vos chiffres par cohorte et par pays, la due diligence dure des semaines, et votre board doit devenir un véritable organe de gouvernance. Cette séance vous apprend ce qui change, ce qu’attendent les fonds de croissance, comment structurer votre board, comment négocier au-delà de la seule valorisation et comment bâtir un calendrier de levée réaliste.
Objectifs de la séance
- Mesurer son niveau de préparation à une Série B sur les métriques, les comptes, l’équipe dirigeante et la gouvernance.
- Qualifier les fonds de croissance susceptibles de mener sa Série B et comprendre leur logique de sortie.
- Concevoir la composition, les comités et le fonctionnement d’un board adapté à une entreprise multi-pays.
- Négocier une term sheet de Série B en arbitrant entre valorisation, préférence de liquidation, anti-dilution et contrôle.
- Construire un calendrier de levée réaliste, adossé à sa trésorerie, avec un plan B daté.
Pitcher sa vision
Tout au long du parcours Catalyst, vos pitchs ont changé de nature : un problème en deux minutes en Spark, des preuves en Explore, un concept en Shape, une démonstration produit en Launch, une croissance chiffrée en Grow, un dossier de comité d’investissement en Raise. En Expand, vous pitchez une vision : où sera votre entreprise dans cinq ans, pourquoi le monde en aura besoin, et pourquoi vous êtes l’équipe qui y arrivera. Cette séance vous apprend à passer du pitch produit au pitch de vision, à construire votre récit à cinq ans, à l’adapter à chaque audience, à affronter les questions d’un board, puis à répéter pour le Demo Day Expand.
Objectifs de la séance
- Distinguer un pitch de vision d’un pitch produit ou de croissance, et formuler sa vision en une phrase concrète.
- Construire un récit à cinq ans qui relie la destination aux preuves déjà obtenues et aux jalons intermédiaires.
- Adapter l’ordre et l’accent du pitch aux fonds de croissance, aux grands groupes, aux institutions, aux talents et aux pouvoirs publics.
- Répondre aux questions d’un board avec précision, en trente à quarante-cinq secondes par question.
- Préparer le Demo Day Expand : pitch de huit minutes, sept minutes de questions et supports déposés cinq jours avant.
Demo Day Expand
Le Demo Day clôt Catalyst Expand, deux semaines après la séance « Pitcher sa vision ». Chaque équipe dispose de huit minutes pour présenter sa vision à cinq ans et le plan d’expansion qui la rend crédible, puis de sept minutes pour répondre au jury. Ce n’est plus un pitch produit : c’est le récit d’une entreprise qui change d’échelle, appuyé sur des chiffres par pays.
Objectifs pédagogiques
- Décider s’il faut s’internationaliser, et scorer les marchés pour choisir son marché prioritaire.
- Choisir son mode d’entrée et construire le plan des 100 premiers jours sur un nouveau marché.
- Évaluer l’élargissement de son offre et organiser son portefeuille de produits.
- Organiser ses opérations, sa finance multi-devises et ses indicateurs à l’échelle de plusieurs pays.
- Recruter des country managers et manager des équipes de cultures différentes.
- Nouer des alliances avec de grands groupes et évaluer des cibles d’acquisition.
- Mesurer son impact avec une théorie du changement et des indicateurs reconnus.
- Préparer sa Série B, structurer son board et pitcher sa vision à cinq ans.
Pour terminer le programme
- Avoir validé tous ses livrables
- Avoir suivi au moins 8 séances sur 10
- Avoir choisi son marché prioritaire, écrit son plan d’entrée et défini son organisation multi-pays
- Avoir produit son rapport d’impact, arrêté son plan de Série B et structuré sa gouvernance
La candidature
Le dossier se remplit en cinq étapes, en vingt-cinq minutes environ. Vous pouvez l’enregistrer et le reprendre plus tard. Nous cherchons des équipes dirigeantes qui ont prouvé leur modèle sur un premier marché, qui disposent des moyens de leur expansion et qui veulent la préparer avec méthode.
Être prévenu quand ce programme ouvreDans le parcours
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